Beyond Budgeting ist ein Steuerungsmodell, das ersetzt:
- Bürokratie durch Führung
- Top-Down-Anweisung durch Empowerment
- hierarchisch-zentralistische Aufbauorganisation durch selbststeuernde Netzwerke
Beyond Budgeting gilt als die erste große Managementidee des 21. Jahrhunderts. Sie wurde ab 2003 in einigen Artikeln im Harvard-Business-Manger und danach von Direktoren des BBRT (Beyond Budget Round Table) gedanklich fixiert. Ihr Anspruch ist, dass sie ein Management-Modell für die Wissensökonomie formuliert, das die Steuerungsdefizite von Budgets und Budgetierung überwindet. Ihre Verfechter gehen davon aus, dass nur Organisationsformen, die ohne zentrale Steuerung auskommen, den modernen dynamisch-komplexen Märkten gewachsen sind (Pfläging, 2008:24). Als Unternehmen, welche dieser Philosophie folgen, gelten Google, Toyota oder Semco.
Die hier vorgestellte Theorie hat meine Aufmerksamkeit als Vorstand der Globalpark AG geweckt. Die Globalpark ist innerhalb von 10 Jahren von einer Zwei-Mann-Firma zu einem international tätigen Software-Unternehmen geworden und hat dabei eine besondere Unternehmenskultur entwickelt. Bei der Lektüre eines Buchs von Niels Pfläging zum Thema war ich sehr beeindruckt, wie viele der Prinzipien, die wir bei Globalpark für firmenspezisch halten, als Teil dieser Managementmethode genannt werden. Zum ersten Mal habe ich das Gefühl, dass ich die Erfolgsprinzipien von Globalpark nicht gegen eine Theorie verteidigen muss, sondern dass es nun ein theoretisches Gerüst für die hidden success factors von Globalpark gibt. Ich werde daher diese Theorie weiter verfolgen und in der praktischen Anwendung herausfinden, was der Ansatz im Alltag taugt.
Gelesen habe ich folgendes Buch:
Niels Pfläging, Führen mit flexiblen Zielen, Campus Verlag, Frankfurt/New York, 2008
Beyond Budgeting basiert auf zwölf Steuerungsprinzipien. Sechs von ihnen beschreiben flexible Prozesse des Leistungsmanagements:
- Zielsetzung - hoch gesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung (statt inkrementellen, fixierten Jahres- oder Periodenzielen beziehungsweise Quoten)
- Vergütung - Beurteilung des gemeinsamen Erfolgs im Nachhinein und Belohnung anhand relativer Ist-Leistung (statt Belohnung bei Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele)
- Planung - Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess (statt Planung als jährlichem Top-Down Event bei Trennung von Planern und Handelnden)
- Kontrolle - Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zu Markt / Kollegen / Vorperioden und Trends (statt Kontrolle per Plan-Ist-Abweichungen und fixierter Indikatorenziele)
- Ressourcen - Bereitstellung von Ressourcen bedarfsbezogen und ad hoc, in lokaler Verantwortung (statt jährlicher Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen, oft auch Kürzungen)
- Koordination - dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination (statt jährlicher Planungszyklen und hierarchisch-bürokratischer Koordination)
zitiert nach Niels Pfläging, Führen mit flexiblen Zielen, Campus Verlag, Frankfurt/New York, 2008, S. 36-37
Beyond Budgeting basiert auf zwölf Steuerungsprinzipien. Die ersten sechs dieser Prinzipien betreffen die empowernde Führung:
- Kundenfokus - Alle fokussieren sich auf die Verbesserung von Kundenergebnissen (statt auf das Erreichen vertikal verhandelter Ziele)
- Verantwortung - Netzwerk vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten (statt zentralisierender Hierarchien)
- Leistungsklima - Es herrscht ein Hochleistungsklima, basierend auf Teamerfolg relativ zum Markt (statt des Erreichens nach innen gerichteter Ziele)
- Handlungsfreiheit - Verlagerung der Entscheidungsautorität und -fähigkeit an kundennahe, dezentrale Teams (statt Mikromanagement, Kontrolle, Eingriffen von oben und strikter Planeinhaltung)
- Führung - Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen (statt detaillierter Regelwerke und Budgets)
- Transparenz - offene und geteilte Information für alle (statt restriktiven Informationszugangs und ‘Status durch Information’)
zitiert nach Niels Pfläging, Führen mit flexiblen Zielen, Campus Verlag, Frankfurt/New York, 2008, S. 36
